Eine 2. Führungsebene

Veröffentlicht: 20.04.2015

Zusammenfassung: Schlanke Hierarchien sind gefragt. Aber das Architekturbüro BANKWITZ ARCHITEKTEN zog mit nur 34 Mitarbeitern eine zweite Führungseben ein.

 

 

 

 

Als die Belegschaft wuchs, konnte die Geschäftsführung der BANKWITZ ARCHITEKTEN Freie Architekten und Ingenieure GmbH wichtige Personalführungsaufgaben nicht mehr so gewährleisten, wie es für eine gute Mitarbeiterbetreuung, für intensives Feedback und Motivation notwendig gewesen wäre. Daher führte das Unternehmen 2012 eine zweite Führungsebene ein. Eine Teamführerin und zwei Teamführer übernehmen seitdem zusätzlich zu ihren fachlichen Aufgaben das gesamte operative Geschäft einschließlich Personalführungsaufgaben für jeweils einen der drei Bereiche "Wohnbau", "Industriebau" und "öffentliche und Sonderbauten". Mit den drei neuen Führungskräften aus den eigenen Reihen hat das Unternehmen die Voraussetzungen für Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und kontinuierliche Weiterentwicklung geschaffen. Schließlich brauchen hohe Freiheitsgrade Transparenz und unterstützende Führungsstrukturen.

Führungsinstrumente  und Beteiligungsangebote

Darum blieb es auch nicht bei den drei neuen Führungskräften, sondern zusätzlich wurden Feedback- und Führungsinstrumente etabliert. Sie zeigen alle Beteiligten, wo sie stehen, und so sie sich verbessern können.

"Wir lassen Taten für uns sprechen – Nur wer seine Werte lebt, ist glaubhaft und kann die Menschen begeistern und mitreißen!"

sagt Joachim Hölzel, Geschäftsführer der BANKWITZ ARCHITEKTEN Freie Architekten und Ingenieure GmbH

Ein fester Bestandteil der vielfältigen Personalführungsmaßnahmen sind die jährlichen Mitarbeitergespräche, in denen die Teamführerin bzw. die Teamführer gemeinsam mit ihren Beschäftigten deren Leistung bewerten und Ziele für das kommende Jahr vereinbaren.

Zusätzlich finden jährliche Entwicklungsgespräche mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern statt: Jede Teamführerin bzw. jeder Teamführer beurteilt gemeinsam mit seiner Mitarbeiterin oder seinem Mitarbeiter die Entwicklung des letzten Jahres, identifizieren Entwicklungsfelder und vereinbaren konkrete Entwicklungsmaßnahmen, beispielsweise den Besuch eines Rhetorikseminars. Ergänzt werden diese Gespräche durch ein monatliches Kurzfeedback, in denen der aktuelle Leistungs- und Entwicklungsstand reflektiert wird.

Damit auch die Sicht der Belegschaft nicht zu kurz kommt, füllen alle Beschäftigten einmal monatlich eine Eigenbewertung aus. Diese Eigenbewertung dient der Einschätzung, wie die Beschäftigten mit den eigenen und den Unternehmenswerten im Tagesgeschäft umgehen, beispielsweise in den Kategorien Kundenorientierung, Work-Life-Balance, Motivation oder gesunde Lebensführung.

Einmal pro Quartal bewertet die Belegschaft im Rahmen der Geschäftsführungsoptimierungs- oder kurz "GO!"-Befragung außerdem anonym die Arbeit des Managements anhand von zehn Fragen zu Themen wie Kommunikation, Stimmung im jeweiligen Verantwortungsbereich oder Transparenz der Entscheidungen. Ausgewertet werden die Ergebnisse gemeinsam bei einem Mittagessen. Zu den abgeleiteten Maßnahmen gehört beispielsweise, dass die Teams entsprechend der drei Geschäftsbereiche personell neu zusammengesetzt wurden, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden und eine bereichsübergreifende Kommunikation zu leben.

Auch bei der Entwicklung von strategieumsetzenden Maßnahmen werden die Beschäftigten aktiv einbezogen: Auf Grundlage der strategischen Jahresplanung des Unternehmens erfolgt eine Jahreszielplanung des gesamten Büros. Zwei Tage nimmt man sich dafür Zeit und bearbeitet Themen, die die Beschäftigten für wichtig halten. Dabei entstehen Ideen für überschaubare Jahresprojekte, die jeweils eine aus allen Bereichen zusammengesetzte Arbeitsgruppe bearbeitet. Dabei geht es beispielsweise um die Beziehungspflege zu Schlüsselkunden oder die Senkung der Gemeinkosten. Die Projekte werden mit einer Budgetplanung versehen. Die Arbeitsgruppe verantwortet das Budget und die Zielerreichung eigenständig.

Um eventuellen Konflikten zwischen einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter und der Führungsebene neutral zu begegnen, hat das Unternehmen ein Gremium geschaffen, das sich aus. jeweils einem Mitglied der drei Teams zusammensetzt. Dieser sogenannte Kulturbeirat hat die Funktion zwischen Geschäftsführung und Belegschaft zu vermitteln.

Auch im Bewerbungsprozess werden die unterschiedlichen Blickwinkel miteinzogen. Nehmen Neben dem einzelnen Teamführer nehmen immer auch der ein Geschäftsführer und ein Mitglied des Kulturbeirats am Bewerbungsgespräch teil. So kann sichergestellt werden, dass die neue Fachkraft zum Unternehmen passt.

Die Bilanz: Eine gute Marktposition, engagierte Beschäftigte und passende Initiativbewerbungen

Eine transparente und beteiligungsorientierte Unternehmens- und Personalführung helfen dem Architekturbüro dabei, dem Markt voraus zu sein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können motiviert im Sinne des Unternehmens handeln. Indem das Know-how aller Beschäftigten in die Entscheidungen der Geschäftsführung einbezogen wird, kann sich das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln. Auch der veränderte Auswahlprozess bei der Personaleinstellung trägt Früchte. Das Architekturbüro stellt fest, dass es im Wettbewerb um begehrte Fachkräfte die Nase vorn hat, was sich auch an der steigenden Zahl an Initiativbewerbungen ablesen lässt.

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