Mitarbeiterführung: „Eine Mischung aus Beobachtung und Bauchgefühl“

Wie Sie vielfaltsbewusst Mitarbeiter führen und Teams zusammenstellen

Veröffentlicht: 09.11.2018

Projekt: Diversity und Chancengleichheit

Zusammenfassung: Erfahren Sie in diesem Praxisbeispiel, wie Sie Ihre Mitarbeiter im täglichen Projektgeschäft führen, motivieren und Teammitglieder passend zusammenführen und dabei den Aspekt der Vielfältigkeit berücksichtigen.

Wir trafen Frank Menke*, Partner einer großen Unternehmensberatung, um über seine Erfahrungen bei der Personalführung zu sprechen. Wir wollten herausfinden, welche Rolle ein Bewusstsein für die vielfältigen Blickwinkel und Fähigkeiten von Mitarbeitern – also das, was wir als den Grundgedanken des Themas "Vielfalt im Betrieb (Diversity)" beschreiben – in seiner Arbeit spielen. Es war spannend zu erkennen, dass viele der beschriebenen Herausforderungen in puncto Mitarbeiterführung und -einsatz die gleichen sind, mit denen Führungskräfte kleiner oder mittlerer Betriebe zu kämpfen haben. Zwar heißt Teamzusammenstellung in seinem Großunternehmen Staffing und Leistung erbringen Delivern, doch letztlich geht es, wie in jedem anderen Dienstleistungsgewerbe auch, darum, "verschiedene Charaktere so einzusetzen, dass sowohl die Kunden als auch das Team selbst den größten Nutzen davon tragen".

Erfolgreiche Teamzusammenstellung: auf Stärken und Kompetenzen achten

In der Planungsphase eines neuen Projekts bekommen der projektverantwortliche Partner oder Manager auf Anfrage nach den benötigten Kompetenzen und Erfahrungen eine Vorauswahl an Personen von den Staffing-Verantwortlichen zugeliefert. Diese wird aufgrund des fachlichen Hintergrunds und der Erfahrung der Beschäftigten getroffen. "Die Entscheidung, wen wir letztendlich auf die Projekte setzen, wird dann von uns getroffen. Dabei ist es wichtig, zu überlegen, wer welche formellen Kompetenzen und Stärken in das Team miteinbringt und wie die Mitarbeiter zusammenpassen. Eine Vielfalt von unterschiedlichen Persönlichkeiten ist für unsere Projekte extrem wichtig, denn auch unsere Kunden sind vielfältig", so Menke.

Während der Projekte ist der Partner dann Ansprechpartner für den Kunden und das Team sowie Verantwortungsträger für das Projekt und die Qualität: „Zurzeit betreue ich neun Projekte bei uns. Natürlich kann ich da nicht die ganze Woche bei den Teams aller Projekte vor Ort sein, aber das braucht es auch gar nicht. Dafür haben wir die Aufgaben über alle eingesetzten Mitarbeiterlevel definiert, Die (Senior) Manager vor Ort planen und leiten das Projekt vor Ort und stellen den ersten Level der Qualitätssicherung sicher. Größere Herausforderungen auf dem Projekt werden sofort und in enger Abstimmung mit dem projektverantwortlichen Partner besprochen und geklärt. Da er die Verantwortung für den Projekterfolg trägt, sei es auch seine Aufgabe als Führungskraft, zu wissen, ob beim Kunden alles funktioniere. "Eine gute Kommunikation, insbesondere mit den verantwortlichen Managern vor Ort, aber auch mit dem ganzen Team, ist der Schlüssel für ein gutes Projekt und den Projekterfolg", betont der 50jährige. Deshalb müssten Führungskräfte in seinem Unternehmen auch über das Fachwissen hinaus kompetent sein. "Empathie sei da entscheidend", ergänzt Menke. "Sie müssen verstehen, wo die besonderen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter liegen und was sie brauchen, um ihre Leistungsfähigkeit bestmöglich abrufen zu können."

Was in seinem Fall die sogenannten (Senior) Manager sind, können in anderen Unternehmen Vorarbeiter oder eine andere Vertrauenspersonen der Führungskräfte sein. In Menkes Unternehmen landen die wichtigsten Informationen durch die gut organisierte Kommunikationskaskade in komprimierter Form schnell bei ihm. Ergänzt durch seine persönlichen Eindrücke und Erfahrungen, weiß er so über alle wichtigen Entwicklungen und die Performance der einzelnen Mitarbeiter in den Projekten Bescheid, obwohl er selbst nicht immer bei einem Team vor Ort sein kann. "Der Kontakt zum Team ist mir immer wichtig. Wenn ich weiß, wer welche Stärken und Fähigkeiten hat, kann ich diese auch gezielt fördern und besser einsetzen. Das hilft nicht nur dem Kunden, dem Unternehmen oder mir, sondern auch dem Mitarbeiter selbst, der dann zufriedener und motivierter ist", weiß Menke.

Was braucht der Einzelne, um sein Potenzial entfalten zu können?

Neben der Verantwortung des Projekterfolgs, sieht Menke es ebenso als seine Aufgabe als Counselor für Mitarbeiter an, Talente in ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Das erfordert ein enges Vertrauensverhältnis zu dem jeweiligen Kollegen und ein auf die individuellen Stärken und Schwächen ausgerichtete Personalentwicklung – also das, was wir im Projekt INQA-Check "Vielfaltsbewusster Betrieb" als vielfaltsbewusste Personalentwicklung bezeichnen. Hierbei spiele Erfahrung die entscheidende Rolle.

Mit der Erfahrung komme auch das Verständnis einen Mitarbeiter besser einschätzen zu können. "Es gibt Menschen, die brauchen regelmäßig Lob und Bestätigung. Andere wollen selbstständig arbeiten, ohne dass jemand ständig über die Schulter schaut", sagt Menke. Wie er dann letztendlich mit jedem Einzelnen umgehe, dass sei hauptsächlich eine Mischung aus Beobachtung und Bauchgefühl. Und nicht alles bekomme er als Führungskraft mit. Gerade wenn der Mitarbeiter nicht sehr kommunikativ sei. "Bei den Kollegen ist der Antrieb nicht sehr stark ausgeprägt, um mit mir zu kommunizieren. Da muss ich dann selbst aktiv nachfragen, sollte es Probleme geben", sagt Menke. Wichtig sei es vor allem, den "Finger am Puls" zu haben und aktiv nachzufragen, wie es dem Mitarbeiter geht.

Es sei einfacher, wenn er schon mal mit jemandem zusammengearbeitet habe, da könne er sich meist auf seine Erfahrungswerte verlassen. Schwieriger sei es, wenn viele Kollegen zum ersten Mal miteinander arbeiten würden. "Da ziehe ich dann meist die eine oder andere 'Lessons Learned' daraus, vor allem, wenn ich etwas falsch eingeschätzt habe", sagt der Unternehmensberater. Auch das gehöre zu einer Führungskraft: Fehler machen, und sich diese dann auch eingestehen. "Wer teamorientiert arbeitet und führt, der sollte vor allem selbstreflektiert sein", bemerkt Menke. Ohne Selbstreflexion scheitere es an der Teambildung und auch an der Möglichkeit, genügend Raum zu geben, sich selbst und andere entwickeln zu können.

Wie vielfältig führen Sie Ihre Mitarbeiter?

Frank Menke setzt als Führungskraft Vielfalt bewusst ein, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen, die sich wiederum positiv auf die Geschäftsentwicklung auswirkt. 

Wie vielfältig ist Ihr Führungsstil? Mit dem INQA-Check "Vielfaltsbewusster Betrieb" finden Sie es heraus. Sie können damit ihren Handlungsbedarf feststellen, Maßnahmen festlegen und mit einer Selbsterklärung darauf aufmerksam machen, dass sie Vielfalt im Betrieb fördern. Das Selbstbewertungsinstrument hilft Ihnen dabei, auf die unterschiedlichen Blickwinkel und Fähigkeiten Ihrer Beschäftigten in den Handlungsfeldern Strategie, Führung, Personalarbeit, Arbeitsorganisation und Unternehmenskultur einzugehen und diese für Ihr Unternehmen zu nutzen. Sie können den Check auf unserer Website herunterladen oder das Online-Tool auf www.inqa-check-vielfalt.de nutzen.

*Frank Menke ist ein fiktiver Name. Auf Wunsch des Interviewpartners haben wir das Praxisbeispiel anonymisiert.