Kapitel: Glossar der wichtigsten Strategiebegriffe

Absoluter und relativer Marktanteil

Der absolute Marktanteil bezeichnet den Umsatz / Absatz eines Geschäftsfeldes bzw. Unternehmens (wenn das Unternehmen aus nur einem Geschäftsfeld besteht) im Verhältnis zum entsprechenden Marktvolumen.

Der relative Marktanteil bezeichnet das Verhältnis des Umsatzes / Absatzes eines Geschäftsfeldes bzw. des Unternehmens zum summierten Umsatz der drei größten Wettbewerber im Marktsegment des Geschäftsbereichs oder Unternehmens. Der relative Marktanteil kann bei Märkten mit klarer Dominanz eines Marktführers auch gemessen werden als Anteil des eigenen Umsatzes am Umsatz des Marktführers. Einen verteidigungsfähigen Marktanteil hat ein Geschäftsfeld / Unternehmen ab ca. 12 Prozent relativem Marktanteil, weil in der Regel erst von da an eine wettbewerbsfähige Kostenposition realisierbar ist. Wenn ein Geschäftsfeld / Unternehmen niedriger liegt, ist in der Regel eine wesentliche strategische Herausforderung bereits vorgegeben: Die Erringung eines verteidigungsfähigen Marktanteils.

Erfahrungskurve

Die Erfahrungsoder Lernkurve beschreibt den in Produktivitätsverbesserungen transformierbaren Erfahrungszuwachs eines Unternehmens, der Umsatzsteigerungen normalerweise begleitet: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge ergibt sich ein Kostensenkungspotenzial in der eigenen Wertschöpfung von 20 bis 30 Prozent – unabhängig davon, ob es sich um materielle Produkte oder um Dienstleistungen handelt. Wesentlich ist die Möglichkeit, Erfahrungen in Produktivitätsverbesserungen umzusetzen. Im Zweifelfall muss ein Unternehmen, das diese Möglichkeit nicht nutzt, damit rechnen, dass Wettbewerber dies tun. Hier liegt für ein Unternehmen auch die strategische Bedeutung eines bestimmten Mindestmarktanteils (verteidigungsfähige Marktstellung) begründet: Man hat es leichter, wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu realisieren.

Erfolgspotenziale, gegenwärtige und zukünftige

Die Erfolgspotenziale eines Unternehmens allgemein beschreiben all die Voraussetzungen, die vorliegen müssen, damit ein Unternehmen heute und in Zukunft Umsatz und Gewinn realisieren kann. Eine wichtige Unterscheidung ist die zwischen gegenwärtigen und zukünftigen Erfolgspotenzialen.

Die Marktposition eines Unternehmens (einschließlich deren Voraussetzungen) stellt dessen wichtigstes gegenwärtiges Erfolgspotenzial dar. Die Marktpositionierung bedarf genauso der strategischen Vorsteuerung wie die zukünftigen Erfolgspotenziale: Neuartige (technische) Lösungen für die Probleme der Kunden, die die gegenwärtig vorherrschenden Problemlösungen ablösen werden.

Der Aufbau von Erfolgspotenzialen benötigt immer viel Zeit, die nicht beliebig verkürzt werden kann. Erfolgspotenziale müssen strategisch vorgesteuert werden, damit sie dann zur Verfügung stehen, wenn Erfolg und Erträge realisiert werden müssen.

Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens bezeichnet den Zusammenhang von Marktsegment, Zielkunden, Kundennutzen und Wertkette bzw. Prozessen der Leistungserstellung und Ertragsrealisierung. Im Strategieprozess eines Unternehmens steht heutzutage in der Regel auch dessen Geschäftsmodell auf dem Prüfstand. Gegenstand von Innovationen sind zunehmend – neben Produktund Verfahrensinnovationen – auch Innovationen des Geschäftsmodells von Unternehmen.

Kernkompetenz

Eine Kernkompetenz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, einen besonderen, nur schwer imitierbaren Beitrag für den Kundennutzen zu leisten, der einen Wettbewerbsvorteil generiert. Eine Kernkompetenz liegt nicht in Personen bzw. besonders qualifizierten Mitarbeitern allein, oder in einem bestimmten Produkt, sondern in der Regel in Prozessen des Unternehmens begründet. Feststellung und ggf. Auf-/Ausbau von Kernkompetenzen ist ein unternehmensstrategisches Thema, weil Kernkompetenzen einen wichtigen Bestandteil der Erfolgspotenziale eines Unternehmens bilden.

Kaufentscheidende Faktoren

Die realistische Antwort auf die Frage: "Wofür genau bezahlt der Kunde unsere Rechnungen?" führt zur Bestimmung der kaufentscheidenden Faktoren. Es geht dabei grundlegend um die Außenperspektive des Kunden und nicht darum, was im Unternehmen geglaubt wird. Im Normalfall liegt die Anzahl der kaufentscheidenden Faktoren in einem Geschäft zwischen fünf und zehn.

Ein Unternehmen kann mit Hilfe eines realistischen Bildes der kaufentscheidenden Faktoren seiner Kunden ermitteln, ob es mit seinen Leistungen, Leistungsversprechen und Kernkompetenzen (noch) richtig liegt. Daher ist dieser Begriff im Strategieprozess von zentraler Bedeutung, und es ist wichtig, dass die kaufentscheidenden Faktoren methodisch sauber ermittelt werden.

Kostentreiber

Kostentreiber sind strikt von Kostenarten (in der Kostenrechnung) zu unterscheiden. Gegenüber Kostentreibern sind Kostenarten unvermeidbar; Letztere kennzeichnen die Kosten, die durch die Wertschöpfung verursacht werden: Personalkosten, Materialkosten etc. Beim Kostensparen an den Kostenarten anzusetzen kann bedeuten, dass man unter Umständen (langfristig) wertvolle Potenziale des Unternehmens beschneidet.

Kostentreiber dagegen beantworten die Frage, warum einzelne Kostenarten so (zu?) hoch sind. Sie stellen daher einen zentralen Hebel für Produktivitätsverbesserungen dar. Kostentreiber lassen sich über den gesamten Leistungserstellungsprozess identifizieren und systematisch bearbeiten. Prominente Beispiele für Kostentreiber sind Komplexitätskosten aller Art (große Variantenvielfalt, hohe Kunden- und Lieferantenzahl).

Kundennutzen

Kundennutzen kann bestimmt (und gemessen) werden als Positionierung einer Leistung im zweidimensionalen Raum von Qualität (Leistungsmerkmale) und Preis in Relation zu den relevanten Wettbewerbern.

Lebenszyklusmodell

Das Lebenszyklusmodell beschreibt die Wachstumsdynamik eines Branchenmarktes in drei Phasen: Die Einführungsphase, in der ein Markt entsteht und dessen Spielregeln und Wettbewerbsverhältnisse noch ungeklärt sind, die Wachstumsphase, in der der Markt etabliert ist und die Wettbewerber bekannt sind, aber auch neue Wettbewerber eintreten, sowie die Sättigungs-/ Rückgangsphase, in der die Wachstumsmöglichkeiten begrenzt sind und sich "die Spreu vom Weizen trennt". Für die Bestimmung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens spielt die Phase, in der sich sein(e) Marktsegment(e) befindet / befinden, eine wesentliche Rolle, weil jede Phase ihre besonderen Herausforderungen für das Management und die Organisation bereithält.

Lösungsunabhängiges Kundenanliegen

Dieser Begriff beschreibt den Nutzen der Kunden eines Unternehmens, unabhängig von der vom Unternehmen angebotenen Lösung (Leistung, Produkt). Die Kernfrage lautet "Wofür ist mein Kunde bereit, die Rechnung zu bezahlen?" Die Beurteilung muss durch den Kunden erfolgen.

Marktpositionierung oder Marktstellung

bezeichnet die wichtigste der sechs strategischen Schlüsselgrößen eines Unternehmens. In vielen Fällen kann bereits die genaue Eingrenzung des für ein Geschäftsfeld oder Unternehmen relevanten Marktsegmentes Schwierigkeiten aufwerfen: Was gehört dazu, was nicht? Und dann: Handelt es sich um einen neuen, wachsenden, gesättigten oder rückläufigen Markt?

Im Strategieprozess werden Marktpotenzial und Marktvolumen des relevanten Marktsegmentes eines Geschäftsfeldes / Unternehmens sowie dessen (absoluter und relativer) Marktanteil analysiert. Weiterhin geht es um die Frage, wie ein Unternehmen / Geschäftsfeld im zweidimensionalen Raum zwischen Preis und Leistung zum Kundennutzen (aus Kundensicht) beiträgt. Schließlich sind die Potenziale des Unternehmens für seine Marktstellung im Wettbewerb kritisch zu bewerten.

Marktvolumen

Der gesamte Umsatz oder Absatz aller Wettbewerber in einem definierten Marktsegment, z. B. im Markt eines bestimmten Geschäftsfeldes des Unternehmens bzw. im Markt des Unternehmens insgesamt.

Personalkostenproduktivität

Die Personalkostenproduktivität setzt den Rohertrag bzw. die Wertschöpfung eines Unternehmens (Umsatz minus Vorleistungen) in Beziehung zu seinen Personalausgaben. Die Entwicklung der Personalkostenproduktivität zeigt an, wie gut es einem Unternehmen gelingt, seine "Erfahrungskurve" (siehe oben) zu nutzen, d. h. den Erfolg oder Misserfolg seines Produktivitätsmanagements. Im Strategieentwicklungsprozess weist die Personalkostenproduktivität ggf. auf Handlungsbedarf im Produktivitätsmanagement hin.

Für jede Branche gibt es Benchmarks der Personalkostenproduktivität, die man im Strategieprozess nutzen kann.

SMART

Das Akronym SMART kennzeichnet die wesentlichen Kriterien für die Aufstellung von Zielen auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens:

Spezifisch (konkret, anschaulich, ergebnisorientiert),

Messbar (beurteilbar),

Anspruchsvoll (über normale Stellenanforderungen hinausgehend),

Realistisch (erreichbar, mit Bezug auf Ressourcen, und Kompetenzen),

Terminiert (bis wann...?).

Die Überführung einer ausformulierten Unternehmensstrategie in SMART-formulierte Ziele (für Führungskräfte und Mitarbeiter) stellt eine wesentliche Voraussetzung für deren Umsetzung dar.

Strategie

Mit dem Begriff Strategie werden im Management typischerweise Sachverhalte belegt, die als langfristig und als besonders wichtig markiert werden sollen. Demgegenüber wird hier unter Strategie eine Systematik und Methode der Unternehmenssteuerung verstanden, die einen unverzichtbaren Beitrag zur Lebensfähigkeit des Unternehmens leistet und die sowohl kurzals auch langfristig, und vor allem immer auch operativ wirksam ist. Die strategischen Schlüsselgrößen bieten ein übersichtliches und einfaches Konzept für die Ausarbeitung und Kommunikation einer Strategie, oder einfach auch nur für eine sinnvolle Ordnung im strategischen Gedankenaustausch.

Strategische Herausforderung

Die strategischen Herausforderungen fassen die Beurteilungen der Ausgangslage eines Geschäftes zusammen und bringen sie gewissermaßen auf den Punkt. Eine Herausforderung ist eine für das Unternehmen zu lösende Aufgabe, die man annehmen oder ablehnen, aber nicht ignorieren kann, und die im Alltagsgeschäft oft nicht als solche erkannt, geschweige denn klar formuliert wird. In einem systematischen Strategieprozess sollte dies jedoch immer gelingen.

Herausforderungen können sich zum Beispiel aus der jeweiligen Entwicklungsphase des Marktes, aus veränderten Kundenanforderungen oder Wettbewerbsveränderungen, oder aber auch aus der Stärken-/ Schwächenanalyse des Unternehmens ergeben.

Strategisches Geschäftsfeld (SGF)

Ein SGF bezeichnet eine eigene abgegrenzte Produkt/ -Marktkombination. Bei mehreren SGF in einem Unternehmen sind die strategischen Schlüsselgrößen "Marktstellung" und "Innovationsleistung" für jedes von ihnen separat zu beurteilen. Alle anderen Schlüsselgrößen können für das gesamte Unternehmen beurteilt werden.

Strategische Option

Strategische Optionen zeigen - unter Umständen alternative – Wege und Möglichkeiten auf, die strategischen Herausforderungen zu bearbeiten. Strategische Optionen werden für jede der drei primären strategischen Schlüsselgrößen formuliert: Marktstellung, Innovationsleistung und Produktivität.

Im Strategieprozess sind (spätestens) an dieser Stelle möglicherweise riskante Entscheidungen zu treffen, falls es alternative Optionen gibt.

Strategische Schlüsselgrößen

Eine Strategie hat die Aufgabe, die dauerhafte Lebensfähigkeit eines Geschäfts sicherzustellen. Im Einzelnen sind es diese sechs Schlüsselgrößen, die für die Lebensfähigkeit entscheidend sind: Die Marktstellung des Unternehmens / Geschäftsfeldes, die Innovationsleistung als Fähigkeit, die Erfolgspotenziale des Unternehmens / Geschäftsfeldes zu realisieren, die Produktivität der Prozesse und Funktionen, die Attraktivität des Unternehmens für die passenden Personen, die Liquidität und das Gewinn-Erfordernis. Diese Schlüsselgrößen stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Die drei ersten sind die zentralen, die die übrigen drei vorsteuern. Ein Strategieprozess kann nach den Schlüsselgrößen strukturiert werden. Er wird dadurch übersichtlich.

Wertkette, Wertschöpfungskette

Bezeichnet den Zusammenhang der (direkten und unterstützenden) Stufen bzw. Funktionen der Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung eines Unternehmens (z. B. Einkauf, Konstruktion, Fertigung, Vertrieb, Personal, IT ...). Für jede Stufe (oder Funktion) kann man eigene Kennzahlen bestimmen, die insbesondere ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie ggf. auch zur Umsetzung der Unternehmensstrategie sichtbar machen.

Weiterhin kann man (nicht nur) im Strategieprozess jede Stufe / Funktion nach ihren Stärken und Schwächen bewerten.

Eine wesentliche strategische Frage ist, um welche Stufen / Funktionen die Wertschöpfung eines Unternehmens erweitert, oder aber reduziert werden soll.

Eine Unternehmensstrategie definiert die Beiträge der einzelnen Stufen / Funktionen zu ihrer Umsetzung.