Führung im demografischen Wandel

Kapitel: Die berufliche Weiterentwicklung der Beschäftigten fördern

Vorgesetzte sind in ihrem Verantwortungsbereich gefordert, ihre Mitarbeitenden bei der beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Die Beschäftigten können dabei Karriereziele verfolgen, was die Bindung an den Betrieb verstärkt. Der Betrieb wiederum kann damit seine Ausstattung mit qualifizierten Fachkräften sicherstellen und verbessern. Dies ist gerade in Bezug auf die Vermeidung von Know-how-Verlust und Nachfolgeregelungen beim Ausscheiden von Beschäftigten von großer Relevanz.

  • Die Vorgesetzten brauchen einen guten Überblick über die Qualifikationen und die Altersstruktur der Beschäftigten in ihrem Verantwortungsbereich. Dies ist eine Voraussetzung dafür, dass sie rechtzeitig auf das bevorstehende, altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern gerade in Schlüsselpositionen reagieren können.
  • Vor-Ort-Präsenz und eine gute Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden ermöglichen es, individuelle berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und -wünsche der Mitarbeitenden zu erkennen und mit ihnen zu besprechen. Damit wird zudem dem Wunsch von Beschäftigten nach einem Feedback der Vorgesetzten zu ihren Leistungen Rechnung getragen.
  • Die Nachfolge bei Stellenbesetzungen muss geplant und organisiert werden. Dies betrifft die Auswahl eines Nachfolgers und nicht zuletzt auch die Einarbeitung (Wissenstransfer). Auch muss geplant werden, wie der Übergang der ausscheidenden Beschäftigten in den Ruhestand geregelt werden soll.

Empfehlung: Berufliche Entwicklung fördern, Wünsche der Beschäftigten berücksichtigen

Bei Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeitenden bei ihrer beruflichen Entwicklung geht es darum, individuelle Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeitenden mit betrieblichen Belangen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Ein strukturiertes Vorgehen ist wichtig, um die Personalentwicklung und -planung im Unternehmen voranzubringen.

Einen Eckpfeiler bilden dabei jährliche Mitarbeitergespräche zwischen den Vorgesetzten und den Beschäftigten. Sie sollten nach einheitlichen Standards durchgeführt werden und folgende Themen beinhalten:

  • Besprechung des Aufgabenprofils
  • Feedback über den Leistungsstand der Mitarbeitenden
  • Unterstützungsbedarf der Beschäftigten
  • Perspektiven der beruflichen Entwicklung und Entwicklungsziele
  • Bedürfnisse der Mitarbeitenden in Bezug auf Lebenssituation und private Wünsche (Work-Life-Balance)
  • Dokumentation des Gesprächs

Diese Gesprächsbausteine geben den Vorgesetzten eine Orientierung bei den Mitarbeitergesprächen. Darüber hinaus ist es vielfach erforderlich, die Vorgesetzten zum Thema Gesprächsführung zu schulen (wertschätzende Rückmeldungen und Dialogfähigkeit).

Bei der Gestaltung der Personalplanung und speziell auch der Mitarbeitergespräche sollten Berufs- und Lebensphasen der Beschäftigten beachtet werden. Berufseinsteiger haben beispielsweise in der Regel andere Ziele und Bedürfnisse im Arbeits- und Privatleben als Beschäftigte, die sich beruflich etabliert haben und Zeit für die Familie brauchen.

Ein bewährtes Instrument zur betrieblichen Nachfolgeplanung sind Lerntandems. Vorgesetzte haben dabei Organisationsund Betreuungsaufgaben. Sie müssen die Zeiten und den Ablauf des Wissenstransfers zwischen den künftig ausscheidenden älteren und den nachrückenden Beschäftigten in ihrem Verantwortungsbereich festlegen und gestalten.

Beispiel: KOB

Die Firma Karl Otto Braun stellt mit etwa 700 Beschäftigten am Standort Wolfstein (Pfalz) medizinische Textilien her. Die Firma befindet sich in einer regionalen Randlage und muss große Anstrengungen unternehmen, um in der Konkurrenz mit Unternehmen in Metropolregionen qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden. Vor diesem Hintergrund ist die Firma auf dem Gebiet der Personalentwicklung stark engagiert. In diesem Kontext stehen die im Folgenden vorgestellten Instrumente und Lösungen.

Strukturierte Mitarbeitergespräche:

Vorgesetzte besprechen mit ihren Mitarbeitern einmal jährlich die Arbeits- und Leistungssituation sowie berufliche Perspektiven. Damit erhalten die Beschäftigten ein Feedback zu ihren Leistungen und der Betrieb verbessert seine Personalplanung. Die Gespräche folgen einem einheitlichen Standard. Die Vorgesetzten erhalten Trainings zur Gesprächsführung. Die Mitarbeitergespräche beinhalten folgende Schritte:

  • Die Besprechung des Aufgabenzuschnitts der Stelle einschließlich der Veränderungen, die sich dabei im Laufe des Jahres ergeben haben. Dabei tragen sowohl die Beschäftigten als auch die Vorgesetzten ihre Einschätzungen zur Aufgabenerfüllung und zur Arbeitssituation vor. Ziel ist es, zu einer gemeinsamen Einschätzung zu kommen.
  • Daran anschließend werden der Unterstützungs- und Entwicklungsbedarf der Beschäftigten geklärt sowie Leistungsund Entwicklungsziele einschließlich Umsetzungsmaßnahmen vereinbart.

Lebensphasenorientierung:

In Mitarbeitergespräche sollten über die beruflichen Perspektiven hinaus auch Themen einfließen, die auf die Lebenssituation und Lebensplanung der Beschäftigten Bezug nehmen. Dies betrifft beispielweise persönliche Belange der Kinderbetreuung und Pflege Angehöriger, die Einfluss auf Arbeitszeitwünsche der Beschäftigten haben. Greift der Betrieb solche Interessen der Mitarbeitenden auf, so erhöht dies seine Arbeitgeberattraktivität.

Tandemlösung:

Damit bei der Nachfolge die Kompetenzen von alten auf neue Mitarbeiter weitergegeben werden, bieten sich Lerntandems an. Der ausscheidende Stelleninhaber gibt im Arbeitsalltag Erfahrungen und Wissen an den Nachfolger weiter. Neben dem Erfordernis einer rechtzeitigen Planung ist dies freilich mit zusätzlichen Personalkosten verbunden, da die betreffende Stelle für die Zeit der Einarbeitung doppelt zu besetzen ist.