Superman in der Krise? Warum gut gemeinte Führungsansätze versagen…

Veröffentlicht: 17.04.2015

Projekt: WePstra

Zusammenfassung: Der Manager, dem man auf den ersten Blick ansieht, dass er ein Leader ist, der viele Abendstunden im Büro verbringt, voller Charisma und Ausstrahlung. Gefeierter Held für zwei Jahre, dann rote Zahlen und Burnout…

Zugegeben, das ist vielleicht ein wenig überzeichnet, aber das Muster bezeichnend für ein Führungsideal unserer Zeit. 

Wer hätte es kommen sehen…?

Wenn es um das Thema Führung geht, wird häufig Peter Drucker – seines Zeichens einer der wichtigsten Managementvordenker der letzten 100 Jahre – bemüht. Immer wieder hat er zwei Aspekte des Themas betont: die technisch-handwerkliche Seite des Managements und die soziale, auf Beziehungen beruhende Seite der Führung. Vorausgesagt hat er außerdem einen tiefgreifenden Wandel der Gesellschaft und damit des Managements, oder besser: seiner Rahmenbedingungen. Beides hat er in Verbindung gebracht hat mit der steigenden Bedeutung von Informationen und Wissensarbeit.

Heute können wir in den meisten Unternehmen Führungskräfte beobachten, die nahezu genauso führen, wie vor 100 Jahren – und an der Realität verzweifelt scheitern: Die Dynamik des gesellschaftlichen Umfelds überfordert die Wahrnehmungs- und Verarbeitungskapazitäten einzelner Führungskräfte in einem Ausmaß, das vor wenigen Jahrzehnten undenkbar gewesen wäre. Sie sehen sich einer Flut von unvereinbaren Aufgaben gegenüber und befinden sich immer häufiger in Entscheidungssituationen, die sie als nicht entscheidbar erleben. Schlimmstenfalls führt das zu Burnout und ernsthaften Unternehmenskrisen.

Aber warum versagt das traditionelle Management?

Um diese Frage zu beantworten, bemühen wir kurz einen anderen einflussreichen Managementvordenker: Frederik Winslow Taylor. Zu Beginn des letzten Jahrhunderts begründete er das Scientific Management. Verkürzt gesagt werden nach diesem Managementkonzept ausführende und planende Arbeit getrennt, Tätigkeiten kleinteilig verteilt, Vorgabezeiten für deren Durchführung möglichst objektiv ermittelt, durch die Führungskräfte kontrolliert und Anreize über differenzielle Lohnsysteme verteilt – damals ein hochgradig wettbewerbsfähiges Modell, das sich schnell rund um den Erdball verbreitete und das Führungsverständnis des letzten Jahrhunderts maßgeblich geprägt hat.

Voraussetzung für das Funktionieren dieses Approaches waren stabile und häufig ungesättigte Märkte. Damit verbunden waren das Ideal einer rationalen Prozesssteuerung von oben nach unten und das Denken in kausalen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. Führung in der heutigen globalen und vernetzen Welt befindet sich in der paradoxen Situation, dass Unternehmen nicht mehr rational steuerbar sind, zugleich aber die Anforderungen an die Prozesssteuerung ständig steigen. Anstatt Kompliziertes intelligent zu organisieren, geht es darum, Komplexität zu meistern. Dadurch, dass vieles miteinander verwoben ist, führen Anweisungen häufig nicht (nur) zu der beabsichtigten Wirkung und lassen sich Mitarbeiter nicht dadurch motivieren, indem eine Führungskraft an einer bestimmten Stellschraube dreht.

Die Crux moderner Managementkonzepte: Mehr desselben

Die sogenannten modernen Managementkonzepte tuen sich häufig schwer mit dieser Entwicklung. Ähnlich wie viele Unternehmen reagieren sie auf die Entwicklung mit einer nachvollziehbaren Reaktion: sie empfehlen/tun mehr desselben: Kontrollsysteme verfeinern, die wachsende Informationsflut durch weitere Informationssysteme ergänzen, einfache Kausalitätsmantras ausgeben ("Loben Sie Ihre Mitarbeiter häufig, das verbessert ihre Leistungsbereitschaft") oder mit normativen Setzungen arbeiten ("Wie motiviere ich meine Mitarbeiter richtig"). Eines tun sie aber fast immer: sie heroisieren die Führungskräfte.

Führungskräfte sind KEINE Superhelden – Perspektiven abseits des Kausalitätsschemas

Führungskräfte sind in den wenigsten Fällen Helden, auch wenn so manches Unternehmen gerne so tut. Auch sie können einen ausgewachsenen Baum nicht mit einer Nagelschere fällen oder mit einer Nussschale den Atlantik überqueren. Anstatt so zu tun, wäre es nicht viel sinnvoller sie mit den geeigneten Werkzeugen zu versehen und zu akzeptieren, dass sie selbst damit ihr Ziel hin und wieder verfehlen? Angesprochen ist damit zunächst ein Verständnis von Führung als Handwerk – mit gewissen Grundsätzen, Aufgaben und eben Werkzeugen. Peter Drucker und nach ihm Fredmund Malik haben diesen Aspekt immer wieder betont. Die folgende Abbildung visualisiert die Elemente des Handwerks Management. Interessierten Lesern sei hier wärmstens die Originalquelle von Malik oder der Aufsatz meiner Kolleginnen Dr. Mandy Pastohr und Kathrin Großheim im aktuellen RKW-Magazin empfohlen.

Das Führungsrad, angelehnt an Fredmund Malik
Das Führungsrad, angelehnt an Fredmund Malik: Führen – Leisten – Leben. Wirksames Management für eine neue Welt. Komplett überarbeitete Neuauflage, 2014(© www.malik-management.com - Privat/Non-kommerziell)

Verbunden mit dem Mythos „Führungsstärke“ ist noch etwas anderes: Die Führungskraft ist verantwortlich für die Ergebnisse, für die Leistungen ihres Teams, für die gute Zusammenarbeit, für das Erreichen von Zielen im eigenen Verantwortungsbereich. Aus der Letztverantwortung der Führungskraft wird Alleinverantwortung, mit klaren Vorteilen für die Organisation: Bei Erfolg wird die Führungskraft möglicherweise befördert, weil dieser ihr zugeschrieben wird (zum Leidwesen der Mitarbeiter, die es besser wissen), und bei Misserfolg wird die Führungskraft vielleicht entlassen (unter Schadenfreude der Mitarbeiter, die es besser wissen). Problem gelöst, man muss sich den wirklichen Ursachen des (Miss-) Erfolges dann nicht mehr zuwenden.

Der (vermeintlichte) Vorteil für die Organisation wird unter Umständen schnell zum Erfolg für die Burn-Out-Klinik und die Konkurrenten des Unternehmens, die Profit aus den weiterhin ungelösten Führungsproblemen schlagen. Man kommt zu deutlich anderen Resultaten, wenn gelingende (oder misslingende) Führung, Macht (ausübung), (Miss) Erfolge, Leistungsergebnisse etc. als Beziehungsqualitäten sozialer Systeme und Kontexte bewertet und behandelt werden, anstatt sie irgendwelchen personalen Eigenschaften von Führungskräften zuzuschreiben. Das, was man herkömmlich als „Führungsproblem“ bezeichnet, wird auf dieser Grundlage als Beziehungsproblem verstanden, bearbeitet, gemanagt und gegebenenfalls beraten. Aus Führungsassessments werden Beziehungsassessments und Führungstrainings durch Schulungen für Mitarbeiter „Wie lasse ich mich gut führen“ ergänzt. Interessierte Leser werden wiederum in unserem aktuellen RKW-Magazin oder bei Dirk Baecker fündig.

Die Ansprüche an eine Führungskraft sind immens, vor allem im Hinblick auf den Umgang mit dem eigenen Personal. Man könnte meinen, sie seien nur mit Superkräften zu bewältigen. Mit dem aktuellen RKW Magazin möchten wir dieses vielfältige Schwerpunktthema auf den Boden der Tatsachen zurückholen und zeigen, worauf es wirklich ankommt. Unsere Experten und externe Autoren beleuchten verschiedene Facetten, zum Beispiel: Lässt sich Personalführung erlernen? Worauf kommt es dabei an? Ist Führung eine One-Man (oder Woman)-Show? Das RKW-Magazin erscheint vierteljährlich, jeweils mit einem anderen Schwerpunkt aus dem Spektrum des RKW. Sie können es kostenlos abonnieren.