Strategisches Weiterbildungsmanagement – was für den Erfolg von Weiterbildung zu beachten ist

Dr. Thomas Hoffmann

Dr. Thomas Hoffmann

Veröffentlicht: 01.07.2015

Zusammenfassung: Weiterbildungsdienstleister werden immer mal wieder von ihren Kunden gefragt, wie der Erfolg einer beabsichtigten Weiterbildung gewährleistet werden kann. Die gleiche Frage steht in Unternehmen zwischen Personalverantwortlichen und Management.

Strategisches Weiterbildungsmanagement – was für den Erfolg von Weiterbildung zu beachten ist

Und auch wenn diese Fragen nicht (direkt) gestellt werden, stehen sie doch immer im Raum, wenn es darum geht, zwischen Weiterbildungsdienstleister und Unternehmen oder zwischen einem Personalverantwortlichem und einer ergebnisverantwortlichen Führungskraft den Auftrag und das Konzept für eine Weiterbildung abzustimmen.

Bei den Unternehmen besteht meist Unsicherheit darüber, wie eine Weiterbildung zu planen ist, damit deren Ziele erreicht werden. Viele Weiterbildner sind – obwohl sie es als Profis besser wissen müssten – an dieser Stelle genauso unsicher wie ihre Kunden. Insofern wird man sich unter Umständen schnell darin einig, die Frage nach einer am Erfolg für das Unternehmen orientierten Steuerung des Weiterbildungsprozesses auszuklammern und stattdessen lieber gemeinsam das operative Weiterbildungsmanagement in den Mittelpunkt zu stellen: Teilnehmerauswahl, Seminartermine, Räumlichkeiten, Ausstattung, Referentenauswahl, Bewertungsbögen, Kostenerfassung und dergleichen:

Effizienz an Stelle von Effektivität!

Ein Weiterbildungsmanagement, das zuerst auf die Effektivität einer Weiterbildung schaut, hat demgegenüber von Anfang an und vor allem Anderen folgende Fragen zu beantworten:

  1. Welches sind die Weiterbildungsziele (im Sinne von wirtschaftlichen Zielen des  Unternehmens, nicht die Lernziele)? – das heißt,
  2. Welche Nutzenbeiträge werden von der Weiterbildung für das Unternehmen erwartet?
  3. In welcher Beziehung steht die beabsichtigte Weiterbildung zu den (strategischen) Unternehmenszielen?
  4. Welche Kosten-/Nutzen-Relation lässt sich grob (nicht akribisch) abschätzen?
  5. Wie kann der Praxistransfer der Weiterbildungsergebnisse im Unternehmen sichergestellt / unterstützt werden?

Ein an Effektivität orientiertes – strategisches – Weiterbildungsmanagement kommt um Antworten auf diese drei Fragen nicht herum und ist dabei auf die enge Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und jeweils verantwortlichen Führungskräften angewiesen.

Strategisches Weiterbildungsmanagement für mittelständische Unternehmen sollte Weiterbildungsdienstleister und Personalmanager durch einfache Instrumente bei der Beantwortung dieser Fragen unterstützt, also bei der an Effektivitätskriterien orientierten Weiterbildungsplanung und -durchführung, die folgendes leisten:

  • Klärung des Weiterbildungsauftrages und der Ziele;
  • Beurteilung der Wirkung der Weiterbildung auf die strategischen Erfolgsgrößen;
  • Beurteilung der Wirkung der Weiterbildung auf die jeweiligen Geschäftsprozesse;
  • Kosten-/Nutzenbetrachtung der Weiterbildung;
  • Aufstellung eines Transferplanes.

Diese fünf Funktionen bilden den unverzichtbaren Kern für ein Weiterbildungsmanagement, das die Bezeichnung "strategisch" verdient. Alle anderen Facetten des Weiterbildungsmanagements sind (nachgelagerte) Effizienzparameter, die nicht unwichtig, aber eben immer nachgelagert sind: Lernsetting, Qualifizierungsbedarf, Auswahl der Weiterbildungsanbieter, Weiterbildungsbewertung durch die Teilnehmer etc.

Der Begriff "strategisch" wird in personalwirtschaftlichen Zusammenhängen in den letzten Jahren inflationär gebraucht. Meist versäumen die Protagonisten es aber, konkret zu sagen, was sie eigentlich damit meinen. Was aber bedeutet nun genau der Begriff "strategisch"  im Zusammenhang einer Weiterbildung? Die folgende strategische Ableitungsmatrix hilft, diese Frage zu beantworten und zeigt, wie der strategische Bezug einer Weiterbildung sowohl bei ihrer Planung als auch bei der Bewertung ihrer Ergebnisse hergestellt werden kann. Die Matrix bezieht sich auf produzierende mittelständische Unternehmen, lässt sich aber mit wenig Aufwand auch auf andere Unternehmen übertragen:

Strategischer Ableitungszusammenhang

Der Strategiebezug wird ausgehend von den strategischen Unternehmenszielen (Marktpositionierung, Innovation, Produktivität, Personal – 1. Konkretisierungsstufe) über die Funktionsbereichs-/Wertschöpfungsebene (Einkauf, Produktion etc. – 2. Konkretisierungsstufe) weiter hinunter zur Arbeitssystemebene (3. Konkretisierungsstufe) bis hin zur einzelnen Weiterbildungsmaßnahme (4. Konkretisierungsstufe) von oben nach unten hergestellt. Der Weg dann wieder rückwärts macht den Strategiebeitrag der Weiterbildungsergebnisse sichtbar.

Auch in einem Wirtschaftsunternehmen ist sicherlich nicht jede Weiterbildung strategisch begründet und ihr Ergebnis strategischen Zielen zurechenbar. Aber die Unterscheidung zwischen Weiterbildungen mit und ohne Strategiebezug ist wichtig und ermöglicht Antwort auf die Frage, wie viel Geld ein Unternehmen auszugeben bereit oder in der Lage ist für Weiterbildungen, die strategisch nicht relevant sind.

Aggregierende (Portfolio-)Darstellungen der Weiterbildungen eines Jahres in einem Unternehmen (Beispiel Abb. 2) komplettieren das strategische Weiterbildungsmanagement.

Portfolio strategische Relevanz und Kosten

Auch wenn es in der Praxis nicht immer einfach ist, die verantwortlichen Führungskräfte beim Weiterbildungsmanagement mit an den Tisch zu bekommen – im Grunde erwarten die meisten Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen ein strategisches Weiterbildungsmanagement von ihren Personalleitern. Nicht immer allerdings wird diese Erwartung klar geäußert, umso klarer aber dann von Zeit zu Zeit die (oft diffuse) Unzufriedenheit des Managements mit den Leistungen der Personalabteilung.