Führungsarbeit gestalten

Veröffentlicht: 18.02.2016

Zusammenfassung: Dauerhafte Überforderung von Führungskräften stellt ein großes Risiko dar – für das Unternehmen und für die Person. Statt immer neue Anforderungen an Führungskräfte zu stellen, sollten sie systematisch in den Blickpunkt der Arbeitsgestaltung geraten.

In den vergangenen Jahrzehnten sind die Anforderungen an Personalführung und mit ihnen die Ansprüche an Führungspersonen gewachsen: Unterstützung der Mitarbeiter bei ihrer beruflichen Entwicklung, wertschätzender Umgangsstil, Feedback und nicht zuletzt "Achtsamkeit" im Hinblick auf Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten – um nur ein paar Stichworte zu nennen. Dabei gerät manchmal aus dem Blick, dass Führungskräfte vor allem für den ökonomischen Erfolg in ihrem Verantwortungsbereich "gerade stehen" müssen. 

Sie müssen schwierige Balanceakte erbringen: Einerseits sind sie gefordert, hochgesteckte ökonomische Leistungsziele zu erreichen sowie Optimierungen und Reorganisationen in ihrem Bereich voranzutreiben. Nicht selten haben sie überdies die Aufgabe Kundenbeziehungen zu pflegen. Andererseits müssen sie den Belangen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Dies wird in der Zukunft nicht einfacher werden. Denn in Anbetracht alternder Belegschaften werden die Führungskräfte die Arbeitsaufgaben verstärkt an die unterschiedlichen Leistungsvoraussetzungen zum Beispiel ihrer leistungsgewandelter Mitarbeiter anpassen müssen.

Kein Wunder, dass Stress bei Führungskräften weit verbreitet ist: Rund 70 Prozent der Führungskräfte gaben im Stressreport 2012 an, häufig mehrere Tätigkeiten gleichzeitig erledigen zu müssen. Mit einem starken Termin- und Leistungsdruck sahen sich gut 60 Prozent häufig konfrontiert. 55 Prozent der Führungspersonen beklagten häufige Störungen und Arbeitsunterbrechungen. Knapp die Hälfte registrierte ein Ansteigen des Stresses in den vergangenen beiden Jahren.

Für Unternehmensleitung und für die gestressten Führungskräfte selbst gilt es, für Abhilfe zu sorgen: Handlungsspielräume, wie die Möglichkeit Entscheidungen zu treffen und sich die Arbeit selbst einzuteilen, können hohe Belastungen abfedern. Allerdings gaben 40 Prozent der Führungskräfte an, kaum Einfluss auf die Arbeitsmenge zu haben. Bei einem knappen Drittel waren sogar Stückzahl, Leistung oder Zeit vorgegeben. Wenn Zielvorgaben hoch gesteckt sind und schlicht "zu viel Arbeit auf dem Tisch liegt", dann zehrt dies die Entscheidungsspielräume auf. Eine Verminderung der vielfältigen Führungsaufgaben ist wohl nicht praktikabel. Die Aufgabenkomplexe im Spannungsfeld Technik-Organisation-Mensch hängen zu eng miteinander zusammen, als dass dies zu realisieren wäre. Gleichwohl gibt es Unterstützungs- und Entlastungsmöglichkeiten zum Beispiel in folgenden Bereichen:

  • Kompetenzentwicklung: Angebote für Coachings, Stressbewältigungstrainings sowie Weiterbildungsmaßnahmen auf den Gebieten Personalführung und Managementtechniken, Foren zum Erfahrungsaustausch. Solche Angebote bauen Kompetenzen der Führungskräfte zur besseren Bewältigung der Anforderungen und Belastungen auf.
  • Information und Unterstützung durch betriebliche und gegebenenfalls betriebsexterne Experten sowie eine gute Informationsinfrastruktur (z.B. Arbeitsschutz, Personalentwicklung)
  • Arbeitszeitgestaltung für Führungskräfte: ausreichende Regenerationsmöglichkeiten während der Arbeitszeit, Eindämmung überlanger Arbeitszeiten (z. B. mehr als 40 Stunden pro Woche) die Vermeidung von "Entgrenzung" durch ständige Erreichbarkeit bis hinein in die Freizeit.