Digitalisierung und Arbeit im demografischen Wandel

Veröffentlicht: 27.09.2016

Projekt: Demografiefeste Arbeit

Zusammenfassung: Im Zeichen der Digitalisierung stehen die Fragen der effektiven Arbeitsorganisation ebenso auf der Agenda wie eine gesunde Arbeitsgestaltung...

Es genügt nicht mehr, neue Techniken einzuführen und die zur Anwendung notwendigen Fachkenntnisse bereitzustellen. Im Zeichen der Digitalisierung stehen die Fragen der effektiven Arbeitsorganisation ebenso auf der Agenda wie eine gesunde Arbeitsgestaltung. Zusammen mit den Herausforderungen älterer und vielfältiger werdender Belegschaften sind damit anspruchsvolle Führungsaufgaben zu bewältigen.

Technik ist nur die eine Seite …

Wenn von Digitalisierung die Rede ist, wird darunter in der Regel die technische Aufrüstung, insbesondere in Form von leistungsstarker Hard- und Software verstanden. Sie erlaubt eine Vernetzung von Daten und die Selbststeuerung komplexer Prozesse in ungeahntem Ausmaß. Vieles muss dabei bedacht werden, die Frage der Sicherheit dürfte zwar die wichtigste, aber tatsächlich nur eine unter vielen „Baustellen“ im Unternehmen sein. Das Bewusstsein für den Umgang mit sensiblen Daten muss geweckt werden. Entsprechende Regeln sind zu entwickeln und deren Einhaltung zu überwachen. (Studie von Iron Mountain)

Natürlich müssen mit dem Einsatz neuer Hard- und Software die Kompetenzen der Mitarbeiter aufgebaut bzw. weiterentwickelt werden. Unternehmen setzen dabei zunehmend auf die Verbindung von generellem Wissen, gepaart mit tiefer Expertise und Erfahrungen in einzelnen fachlichen, methodischen oder persönlichen/sozialen Kompetenzbereichen (RKW-Veröffentlichung, Post, T.: Fachkraft Technische Dienstleistungen).

...breites Wissen, Flexibilität und Leistungsfähigkeit – die andere

Digitale Möglichkeiten sorgen dafür, immer schneller an Informationen heranzukommen, die das eigene Produkt, die Konkurrenzdienstleistung oder neue Technologien betreffen. Um auf die Entwicklungen adäquat reagieren zu können, ist ein breites Kompetenzspektrum notwendig. Aus der Sicht von Entscheidern sind zur Förderung des internen Kompetenzaufbaus deshalb „durchlässigere Organisationsformen, der Ausbau von Projektarbeit anstelle von formalen Prozessen sowie gemischte Teams“ notwendig. (Hays-Studie: Automotive im digitalen Wandel)

 In der Gemeinschaft sind wir intelligenter, leistungsstärker und flexibler“
(Ulrich Weinberg, School of Design Thinking, Potsdam, in: Die Arbeitswelt im Wandel)

Die Arbeit in interdisziplinären und generationenübergreifend zusammengesetzten Teams – jenseits von traditionellen Hierarchien und der Zuordnung zu Bereichen und Abteilungen – verspricht also mehr Effizienz und höhere Effektivität. Ideen können schneller entwickelt und umgesetzt werden, wenn viele kluge Köpfe am Werk sind. Einzelleistungen treten in den Hintergrund, jeder kann seine persönlichen Stärken einbringen, Leistungsdefizite können kompensiert, Belastungen gemindert werden. Es kommt zu einer Win-Win-Situation: Das Unternehmen verfügt über produktives, flexibel einsetzbares und gesundes Personal. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln kontinuierlich ihre Kompetenzen und erhalten ihre Beschäftigungsfähigkeit. Das klingt gut. Aber: Damit das Ganze funktioniert, muss eine Reihe von Voraussetzungen gegeben sein, die die Unternehmensführung schaffen muss.

Die Basis: eine alter(n)sgerechte Unternehmenskultur

 Altersgemischte Teamarbeit kann gut gelingen, wenn

  1. Vorgesetzte, altersbedingte Problemen und individuellen Potenzialen Rechnung tragen,
  2. komplexere Aufgaben ohne Zeitdruck bearbeitet werden können,
  3. eine Arbeitsgestaltung erfolgt, die Diskriminierungen verhindert (Job rotation, Einhaltung ergonomischer Standards),
  4. alle einen Mehrwert in der Zusammenarbeit von Jung und Alt sehen (eine hohe Wertschätzung für Altersunterschiede haben),
  5. Vertrauen, Rollenklarheit und eine offene Kommunikation vorherrschen

(Quelle: Jürgen Wegge, Franziska Jungmann. Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit von Jung und Alt in einem Team)

Wie dies in der Praxis aussieht,  zeigen Unternehmen wie Fahrion Engineering, das bewusst auf den Einsatz älterer Mitarbeiter setzt. Senior-Chef Otmar Fahrion reiste jahrelang unermüdlich durch Deutschland, um über seine Einstellungspolitik zu berichten und darüber, welchen Fehler Unternehmen machen, wenn sie die Potenziale älterer Beschäftigter unterschätzen:

In 15 Jahren erwirtschaftet ein 50-jähriger Ingenieur den drei- bis fünffachen Betrag eines 25-Jährigen"

(faktor-a.arbeitsagentur.de).

Heute führt Sohn Jens Fahrion die Geschäfte weiter. Wie der Vater ist er von der Effizienz älterer Mitarbeiter überzeugt, die er durch Strategien der intergenerativen Teambildung, Bogenkarrieren oder das „Körper-Geist-Seele-Programm zur Unterstützung der Arbeitskraft“ unterstützt. 

Unser RKW-Veranstaltungstipp:

Diskutieren Sie mit Jens Fahrion und weiteren Experten aus der Unternehmenspraxis, aus Politik und Wissenschaft Beispiele einer Arbeitsgestaltung mit Weitblick am 23.11.2016 im Literaturhaus Frankfurt am Main. Hier geht’s zum Programm und zur Anmeldung.