Wenn die Zeit die Planung überholt

Veröffentlicht: 05.12.2016

Projekt: WePstra

Zusammenfassung: Die Welt wandelt sich immer schneller und mit ihr auch die Anforderungen an Unternehmen. Ist „klassische“ Strategiearbeit noch zeitgemäß oder nötiger denn je? Ein Streitgespräch zwischen Alexander Sonntag und Dr. Thomas Hoffmann.

Viel Lärm um nichts?

Contra: Strategische Unternehmensplanung, was für ein bedeutungsschwangeres Wort. Schließen Sie die Augen; was sehen Sie, wenn sie diesen Begriff hören? Dicke Ordner mit vielen Seiten voller systematischer Analysen. Nicht ungewöhnlich, dass Beratungsgesellschaften im Mittelstand 50.000 Euro und mehr ansetzen, um diese zu erarbeiten. Und nicht nur das. Schauen wir uns das Bild noch einmal genauer an. Sehen Sie die dicke Staubschicht auf den Ordnern? Denn einmal erarbeitet, bleibt die Hochglanzstrategie im Schrank und hat wenig bis gar keinen Einfluss auf das Tagesgeschäft. 

Ein paar Zahlen hierzu, die einen aufhorchen lassen. Nur etwas über die Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen hat ihre Strategie schriftlich fixiert (Clausthal/Haufe). Erschreckende 20 Prozent der Fach- und Führungskräfte sind gut über die Unternehmensstrategie ihres Arbeitsgebers informiert (stellenanzeigen.de). Welchen Wert hat angesichts dieser Zahlen ein gemeinsamer Fahrplan, den kaum einer kennt? Rechtfertigt das den enormen Aufwand?

Pro: In der Tat haben sich die Voraussetzungen, unter denen Unternehmen heutzutage strategisch planen, dramatisch verändert. Eine aufwendige und sehr analytische strategische Unternehmensplanung, wie sie nach wie vor von Beratungshäusern oder auch einzelnen Beratern mittelständischen Unternehmen angeboten wird, ist oft bereits bei Fertigstellung überholt. Strategie allerdings brauchen auch kleine Unternehmen heute mehr denn je. Das erkennt man besonders daran, dass strategische Überlegungen (wie positionieren wir uns zukünftig am Markt, welche neuen Märkte werden relevant? Mit welchen neuen Wettbewerbern müssen wir rechnen? Was bedeuten Trends, wie die Digitalisierung, für uns? Wird es uns auch morgen noch geben? Etc.) Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen wohl noch nie so stark und permanent beschäftigt haben wie heutzutage.

 

Morgen schon nicht mehr wahr!

Contra: Die Unternehmensumwelten ändern sich immer schneller. Was heute gilt, ist morgen schon Schnee von gestern. Macht es da wirklich Sinn, strategische Pläne für Jahre zu entwickeln? Ein Jahr später ist doch bereits das meiste davon nicht mehr zutreffend!

Kaum verwunderlich, wenn man bedenkt, wo strategische Planung ihre größten Erfolge feierte. Ihre Wurzeln liegen im Kriegshandwerk. Informationen über Gegner waren in der Regel nur schwer zu beziehen, auf der anderen Seite jedoch waren die Bedingungen im Großen und Ganzen relativ konstant. In dieser Situation war es zweckmäßig, aus den Informationen der Vergangenheit auf die zukünftige Entwicklung zu schließen und dann wenige klare Ziele zu setzen. Nicht umsonst fand die strategische Planung nach dem Zweiten Weltkrieg auch in der Wirtschaft große Verbreitung, waren die Herausforderungen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts doch vergleichsweise ähnlich.

Die „gemütlichen“ Zeiten sind in den meisten Branchen jedoch Vergangenheit. Langfristige Voraussagen sind kaum noch möglich, der Wettbewerb nimmt zu, neue Mitspieler lauern bereits hinter der nächsten Ecke. Es bleibt also immer weniger Zeit, um neue Erfolgspotenziale aufzubauen. Time to Market regiert das Geschehen im Unternehmen, auch die Qualität. Um es in einem Bild auszudrücken: Strategie hat heute immer weniger mit der Übersichtlichkeit in einem Schachspiel zu tun, sondern immer mehr mit dem unübersichtlichen Bildschirm der Multiplayercomputerspiele, wie sie von Kindern gespielt werden. Klassische Managementmethoden kommen an ihre Grenzen.

 

Pro: Gerade dieses Argument spricht für vermehrtes strategisches Denken und Handeln in kleinen und mittleren Unternehmen. Die Musik spielt auf der Zeitschiene, und Strategie ist primär Gewinn von Zeit zum Überleben des Unternehmens. Es geht um Fragen wie: Was tue ich, wenn ich mich zwischen Qualität und Time to Market entscheiden muss, und jede der beiden alternativen Möglichkeiten existenzielle Risiken birgt? Was tue ich, wenn ich in einem gesättigten Preismarkt „von jetzt auf gleich“ hohe Kosteneinsparungen erzielen, zugleich erhebliche Investitionen tätigen muss, um mich in einem anderen Marktsegment aus Gründen der Risikoabsicherung zu positionieren? Sachlich und sozial sind solche Konflikte in einem Unternehmen oft nicht lösbar. Für Lösungen bleibt dann nur die Zeitschiene: also Strategie. Das ist der tiefere Grund dafür, dass Strategie für Unternehmen noch nie so aktuell war wie heute. In welcher Form, das ist eine andere Frage. 

Es geht im Strategieprozess (wenn er sein Geld wert sein soll) immer um echtes Entscheiden, nicht um Rechnen. Jeder Unternehmer weiß, dass wirkliche strategische Entscheidungen (die ihren Namen verdienen) einen Preis haben und Überlebensfragen des Unternehmens berühren. Wo, wenn nicht in einem Strategieprozess, sollen solche Fragen entschieden werden? Oft auch in (manchmal endlosen) Diskussionen im Führungskreis – diese wären dann ein Äquivalent zu einem Strategieprozess (wie unvollständig und mangelhaft auch immer).

Ein Strategie, die nur Zeit kostet und keine Zeit spart, verdient heutzutage nicht mehr die Bezeichnung „Strategie“.

 

Weniger Planwirtschaft und mehr Unternehmertum!

Contra: Natürlich hat die Pflege der eigenen Marktposition und der vorhandenen Kernkompetenzen weiterhin ihre Berechtigung. Aber selbst Hidden Champions werden nur wachsen und langfristig überleben, wenn sie sich rechtzeitig auch neuen Feldern zuwenden. Und Hand aufs Herz, wie viele Unternehmen befinden sich in einer derart angenehmen Wettbewerbsposition, dass sie sich auf solche Veränderungen ganz gemütlich in einem aufwendigen Strategieprozess vorbereiten können? Die Lebensrealität der meisten Betriebe ist doch gekennzeichnet von zunehmendem Wettbewerbs- und Preisdruck. Ein „weiter so“ ist in diesem Umfeld selten eine nachhaltige Option.

Sicher, Strategie an sich kann in diesem Zusammenhang auch besondere Relevanz gewinnen. Gleichzeitig ist jedoch ein Paradigmenwechsel gefragt: Nicht nur Pflege und Ausbau der alten Erfolgspotenziale, sondern vor allem der Aufbau neuer Erfolgspotenziale stehen an! Damit gewinnt ein schon recht altes Argument von Henry Mintzberg zunehmend an Bedeutung: Planung und Strategie sind zwei paar Schuhe! Mit dem Paradigmenwechsel braucht es weniger formalisierte Planung und mehr kreatives Unternehmertum.

 

 Pro: ... dann sollte der Mittelstand mit Strategie keine Schwierigkeiten haben. An unternehmerischem Denken mangelt es dort nicht. Zugleich liegt hier aber auch ein „Pferdefuß“ im Mittelstand: Es fehlt bei aller guten unternehmerischen Intuition oft an systematischem Vorgehen. Zudem sind gute Mittelstands(strategie)berater rar.

Man verzettelt sich meist in seinen „handgestrickten“ Managementprozessen und landet bei Ergebnissen, die auf einer durch die Brille von Bereichsegoismen getrübten Sicht beruhen. Und gegen fehlende Systematiken für effektive Managementprozesse, Trübungen und Bereichsegoismen hilft nur ein gut gemachter systematischer Strategieprozess mit externer Unterstützung durch einen mittelstandserfahrenen Strategieberater. Viel Zeit braucht es dafür nicht. Das Motto ist „kurz und bündig“.

 

Nichts wird so bleiben, wie wir es kennen!

Contra: Die Frage ist dennoch, ob sich jedes Unternehmen diesen Luxus eines eigenen Strategieprozesses erlauben kann, besonders, wenn man berücksichtigt, dass kaum etwas Unternehmen vor komplexere Probleme und Veränderungsanforderungen stellt als die zunehmende Digitalisierung. Uber, Airbnb und andere deuten zumindest an: In Zukunft darf sich kaum ein Unternehmen mehr sicher fühlen. 

Neue Erfolgspotenziale aufbauen heißt aber, sich auf Neuland zu wagen. Insbesondere wenn es um Digitalisierung geht, betreten Unternehmen dabei unweigerlich unsicheren Grund. Selbst erfahrene Großunternehmen kapitulieren regelmäßig vor der Komplexität, die sich aus dem Zusammenspiel von Mensch und Technik ergibt.

Spätestens hier stoßen doch klassische Herangehensweisen an Grenzen. Die mit der Digitalisierung vertrauten Branchen zeigen, dass ein Methodenwechsel unerlässlich ist, und auch, welche neuen Prinzipien gefragt sind! Nicht verwunderlich, dass die Prinzipien der Softwareentwicklung immer mehr als Blaupause genommen werden: AGIL ist das Buzzword der Stunde: Scrum, Design Thinking etc. sollen Antworten darauf geben.

Weg vom ausufernden Analysieren und Planen hin zum Testen begründeter Hypothesen und zum schnellen Lernen! Gary Hamel, Henry Mintzberg, C. K. Prahalad und andere bekannte Strategieexperten bezeichneten das nicht umsonst als einen der 25 möglichen „Moon Shots“ für das Management von morgen! 

 

Pro: Mag sein. Wenn man allerdings in die Praxis der kleinen und mittleren (Industrie-)Unternehmen schaut, stellt man fest, dass diese zwar (auch heute) über hohe Technikkompetenzen verfügen, der Digitalisierungshype dort aber keineswegs so stark sichtbar ist, wie man glauben könnte, wenn man die einschlägigen Gutachten und politischen Verlautbarungen liest. Gleichzeitig sind die (ebenfalls vielfältig) behaupteten Nachteile deutscher kleiner und mittlerer Industrieunternehmen im Wettbewerb bei diesen Unternehmen schlicht nicht vorhanden. Eine solide Grundlage für neue Managementmethoden aus den behaupteten Trends abzuleiten wäre nicht nur riskant, sondern sogar fahrlässig. Wichtiger als neue Methoden ist es für den Mittelstand allemal, solide, betriebswirtschaftlich und an gutem Management orientiert zu arbeiten (was weniger selbstverständlich ist, als man glaubt), und gerade nicht jeder Mode nachzulaufen.

 

Strategiearbeit am Puls des Kunden!

Contra: Strategien werden klassischerweise Top-down entwickelt. Ist es aber bei immer komplexeren Herausforderungen und sich immer schneller verändernden Umfeldern noch zeitgemäß, dass ein kleiner Zirkel sich ins getäfelte Hinterzimmer zurückzieht, um allein die Richtung des Unternehmens zu bestimmen? 

Macht es nicht mehr Sinn, kompetente Mitarbeiter in agilen Teams quasi vor sich hin wursteln zu lassen? Einige Unternehmen scheinen damit erstaunlich gut zurechtkommen. Meist handelt es sich dabei um hochinnovative Unternehmen mit starken Wachstumsraten.

Das klingt erstmal verrückt, oder? Doch der Verzicht auf detailliert formulierte Zielsetzungen, an denen alle gemeinsam arbeiten können, ist in diesen Fällen nicht unbedingt ein Zeichen von Faulheit, wie es Roger L. Martin pointiert ausdrückte. Dieser Preis wird dort bewusst in Kauf genommen, um der gesamten Organisation mehr Geschwindigkeit, Kundennähe und damit Innovationskraft einzuhauchen. Die einzelnen Geschäftsfelder setzen sich in diesen Fällen selber weit bessere Marken. Zunehmender Komplexität in der Unternehmensumwelt wird also mit einem Anstieg der Komplexität im Unternehmensinneren begegnet. Oder um es mit Peter F. Drucker zu sagen:

„Kultur verspeist Strategie zum Frühstück!“

 

Pro: Für die Praxis kann es kein „entweder – oder“ geben, sondern – je nach Situation – nur ein „sowohl als auch“. Gerade in Strategieprozessen „verderben (zu) viele Köche den Brei“ – es geht nicht um die Anzahl der Personen, sondern um die richtigen Personen: Geschäftsführung und Bereichsleiter, evtl. noch wenige Schlüsselkräfte.

Und nach wie vor gilt (gerade in einer komplexer werdenden Umwelt), dass Unternehmen eben gerade nicht diese Umweltkomplexität nachvollziehen oder gar nachbilden und ihrerseits immer kompliziertere Strukturen ausbilden, sondern – im Gegenteil – in ihren Strukturen noch mehr darauf achten, wie sie intelligent Komplexität reduzieren, um ihre Handlungsfähigkeit zu behalten und ihre Fokussierungs- und Selektionsleistungen zu verbessern. Auch dafür braucht es (keinen komplizierten sondern) einen einfachen, kurzen und mittelstandstauglichen Strategieprozess, den die großen Beratungshäuser (und auch viele kleine) freilich nicht im Portfolio haben.

 

Fazit

Strategie ist nicht gleichzusetzen mit strategischer Planung. Vielmehr geht es darum, eine „strategische“ Brille aufzusetzen. Gerade kleine Unternehmen benötigen dafür unserer Ansicht nach keinen aufgeblasenen, langwierigen und komplizierten Strategieprozess. Wie Sie sich auch einfach und  pragmatisch eine belastbare Strategie erarbeiten können, stellen wir Ihnen in unserem Leitfaden „Strategie für kleine Unternehmen“ vor.

Lassen Sie sich nicht verunsichern von Trends und Hypes. Gutes Management reicht in der Regel vollkommen aus.