Strategisch oder operativ – was macht den Unterschied?

Veröffentlicht: 19.05.2015

Zusammenfassung: Es kommt zunehmend in Mode, Wirtschaftsunternehmen zu mehr strategischem Handeln zu ermahnen: Die Politik vermisst die Nachhaltigkeit wirtschaftlichen Handelns und die Wissenschaft?

 

 

Die Wissenschaft stellt in Untersuchungen fest, dass ein (zu) hoher Anteil mittelständischer Unternehmen ihre Strategie vernachlässigt und die Medien stimmen in diesen Chor mit ein und legen den Finger in die gleiche Wunde vermeintlicher Strategiedefizite mittelständischer Unternehmen.

Unter Strategie versteht man dabei etwas Langfristiges, das an sinnvollen (und guten) Zielen orientiert ist. Bei genauerem Hinsehen wird jedoch sichtbar, dass mit "strategisch" immer nur das gemeint ist, was der jeweilige Protagonist für wichtig hält, bzw. was er meint, was Unternehmen (mehr) tun sollten.

Aus der Managementperspektive wird gewöhnlich unter "strategisch" kompliziert, praxisfern, Angewiesen-sein auf Experten, Pläne für die Schublade u. ä. verstanden.

So unterschiedlich beide Perspektiven scheinen, gemeinsam ist ihnen eines, nämlich dass "strategisch" mit "operativ" zunächst einmal nicht viel zu tun hat.

Unser Strategiekonzept für kleine Unternehmen

Wir legen unserem Strategiekonzept für kleine Unternehmen eine davon deutlich unterschiedene Perspektive zugrunde, die nach unseren Erfahrungen jeder Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens im Gespräch sofort versteht:

  1. Jedes Unternehmen arbeitet immer schon strategisch, es wäre sonst nicht am Markt. In jedem Unternehmen ist also immer schon eine Unternehmensstrategie vorhanden. Sie mag im Kopf des Geschäftsführers, in der Kommunikation im Führungskreis, vielleicht auch nur im vielgeschmähten "Flurfunk" oder sonst wo existieren. Solche (oft informellen) Strategien mögen unvollständig, nicht im Unternehmen abgestimmt, konfliktbehaftet oder durch eine getrübte Sicht bestimmt sein. Aber sie sind in jedem Unternehmen vorhanden und jeder Strategieprozess hat an dieser Gegebenheit anzusetzen, sonst bleibt er wirkungslos.
  2. Jede Handlung im operativen Geschäft eines Unternehmens ist immer strategisch begründet – egal ob implizit oder explizit, "richtig" oder "falsch", aufbauend oder selbst zerstörend etc. Wenn ein Unternehmen eine Maschine kauft, geschieht dies z.B., um in einem bestimmten Marktsegment zu wachsen und so das wirtschaftliche Überleben zu sichern. Wenn ein Unternehmen Auszubildende einstellt, geschieht dies, um seine Erfolgspotenziale/Kernkompetenzen und damit das wirtschaftliche Überleben zu sichern. Wenn ein Unternehmen eine Rechnung ausstellt … usw.
  3. Egal ob "strategisch" oder "operativ" – beides geschieht in einem Unternehmen um wirtschaftlich zu überleben. In diesem Sinne steht einer bestimmten geschäftlichen Handlung das Etikett "strategisch" oder "operativ" nicht auf die Stirn geschrieben. Wirtschaftliche/geschäftliche Einzelhandlungen in einem Unternehmen lassen sich also nicht nach strategisch oder operativ unterscheiden!
  4. Daraus folgt, dass die Begriffe strategisch und operativ zwei unterschiedliche Bezugsrahmen (oder „Brillen“, die das Management aufsetzt) bezeichnen, nicht aber unterschiedliche Handlungen, Aktionen, Pläne, Programme oder was sonst noch.

Vor diesem Hintergrund wird sichtbar, wie unsinnig es ist, Unternehmen zu (mehr) strategischem Handeln aufzufordern und dabei an bestimmte Aktivitäten, Programme etc. zu denken. Bei der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens geht es um nicht mehr, aber auch um nicht weniger, als um den strategischen Bezugsrahmen, aus dem heraus die geschäftlichen Gegebenheiten und Entwicklungen zu betrachten, zu bewerten und zu steuern sind. Dieser strategische Bezugsrahmen betrachtet ein Unternehmen aus dem Blickwinkel seiner erwart- und wünschbaren Zukunft bzw. seiner Überlebensfragen, während der operative Bezugsrahmen die aktuelle Ertrags- und Liquiditätslage fokussiert.

Der strategische Bezugsrahmen kann durch geeignete Systematiken, Fokussierungen und Instrumente sinnvoll unterstützt werden. Im Kern zählen dazu die sechs strategischen Erfolgsgrößen (vgl. Malik), die Systematik eines vollständigen Strategieprozesses und (ggf.) die Funktionalstrategien. Die Ergebnisse eines solchen Strategieprozesses sind immer beides: operativ und strategisch, kurzfristig und langfristig.

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