Effektive Personalarbeit im Mittelstand

Veröffentlicht: 17.11.2016

Projekt: WePstra

Zusammenfassung: "Anleitung zum Umdenken" – diesen Beinamen haben die Kollegen Thomas Hoffmann und Alexander Zipperle einem Leitfaden gegeben, der uns in den letzten Wochen und Monaten beschäftigt hat.

Wo möglich mag der Titel dem einen oder anderen etwas unfokussiert erscheinen. So oder so: Der Inhalt taugt dazu, in mittelständischen Personalabteilungen einen deutlichen Unterschied zu machen. Aber überzeugen Sie sich selbst: hier in Kürze oder ausführlich im Leitfaden.

Woher kommt die Personalarbeit?

Ich beginne mit einer kurzen Herleitung: Personalarbeit fängt mit dem ersten Mitarbeiter an und ist zunächst einmal Sache des Chefs. Dabei geht es um Personalverwaltung auf der einen und  personalwirtschaftliche Kernaufgaben auf der anderen Seite. Gemeint sind damit Personalbeschaffung, -einsatz, -entwicklung und die Trennung von Mitarbeitern. Damit ein Unternehmen erfolgreich sein kann, müssen diese Aufgaben erledigt werden – daran führt kein Weg vorbei. Wächst ein Unternehmen, steigt der Aufwand in Personalangelegenheiten, und irgendwann delegiert das Management die Personalarbeit an eine dafür geschaffene Position, in einem ersten Schritt vielleicht erst einmal als Zusatzaufgabe eines kaufmännischen Mitarbeiters. Bis zu diesem Punkt ist eigentlich auch immer noch klar: Während die Personalverwaltung unter Beachtung der einschlägigen Gesetze weitgehend selbständig erledigt werden kann, kann der Personalverantwortliche im Bereich der Kernaufgaben nur auf Zuruf bzw. im Auftrag des Managements arbeiten.  

Die vergessene Selbstverständlichkeit: keine Personalarbeit ohne Auftrag

Diese Selbstverständlichkeit gerät bei weiterem Wachstum und weiterer Ausdifferenzierung dieser Funktion häufig aus dem Blick. Die Personalabteilung wächst mit ihren Aufgaben und es tritt etwas weiteres auf den Plan: Immer wiederkehrende Aufgaben verlangen nach Standards, beispielsweise in Form von Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen, Mitarbeitergesprächen oder unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen. Und diese Standards entwickeln mitunter eine Eigendynamik, die Grenze zwischen den Zuständigkeiten von Management einerseits und Personalabteilung andererseits droht zu verschwimmen. Wer als Personalverantwortlicher bei der Einführung solcher Standards oder in den personalwirtschaftlichen Kernaufgaben mit schwammigen oder fehlenden Auftrag des Managements handelt, dem drohen Gesichtsverlust, geringe Wirksamkeit oder Burn-out.

Wodurch wird Personalarbeit effektiv?

Mitunter braucht es an dieser Stelle auch eine andere Klarstellung, die am Anfang unserer Herleitung (der Chef mit einem Mitarbeiter) noch glasklar war: Die Effektivität des Personaleinsatzes lässt sich nicht am Personal selbst erkennen. Krankenstands- oder Fluktuationszahlen geben ebenso wenig Auskunft darüber wie die kumulierte Anzahl der Weiterbildungstage. Effektiv wird der Job der Personalleute also nur mit Auftrag des Managements und in seinem Bezug zu den Unternehmenszielen. Das, was hier vielleicht selbstverständlich klingt, wird zu einer deutlichen Provokation der bestehenden Praxis, beispielsweise wenn man einen Blick auf das Personalcontrolling vieler – auch mittelständischer – Unternehmen wirft. Mein Kollege Thomas Hoffmann hat dazu einen Artikel in unserem Personalkompendium perso-net geschrieben.

Der Zeit voraus: wie sich die Ressource Personal vorsteuern lässt

In unserer Methode „Strategische Personalplanung für kleine und mittlere Unternehmen“ haben wir beschrieben, wie ein Unternehmen heute dafür sorgen kann, damit morgen das passende Personal für künftige Geschäfte zur Verfügung steht. In der Praxis hat sich dieser Ansatz vielfach bewiesen. Der Leitfaden "Anleitung zum Umdenken – effektive Personalarbeit im Mittelstand" geht einen Schritt weiter. Die erstgenannte Methode steuert die personalwirtschaftliche Sicherung des bestehenden Geschäftes insofern vor, als dass sie aus den Unternehmensplanungen den künftigen Personalbestand und entsprechende Risiken ableitet. Aber auch die beste Personalplanung gibt noch keinen systematischen und stringenten Hinweis darauf, welche Kompetenzen auf welchen Stellen im Unternehmen morgen vorhanden sein müssen. Dabei geht es nicht um Standardqualifikationen, sondern um die Kernkompetenzen eines Unternehmens: Welches Gefüge an speziellem Wissen und Können verschafft dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile im Sinne eines besonderen Kundennutzens? Wie das im Detail aussieht und wie der Abgleich von Kompetenzen und USP dann erfolgen kann, wenn sich die strategische Positionierung eines Unternehmens verändert, kann in einem weiteren Artikel meines Kollegen Thomas Hoffmann im Personalkompendium perso-net nachgelesen werden.

Zu guter Letzt: Effektive Personalarbeit praktisch

Was folgt konkret aus den Ausführungen? Wie kann die Umsetzung konkret aussehen? Welche theoretischen Grundannahmen liegen all dem zugrunde? Diese Fragen beantwortet der Leitfaden "Anleitung zum Umdenken – Effektive Personalarbeit im Mittelstand", der in den nächsten Tagen als Online- und als Print-Version erscheint. Besonders Neugierige melden sich einfach zu unserem Netzwerktreffen am 1. Dezember in Frankfurt an. Dort stellen wir die zentralen Thesen und Modelle unseres neuen Leitfadens zum Thema vor und zur Diskussion. Die Teilnahme ist kostenfrei, anmelden können Sie sich hier.